A resposta a essa pergunta pode parecer um tanto óbvia e poderíamos destacar algumas opções: compensar corretamente os diferentes cargos na empresa, atrair e manter talentos, contribuir com um bom clima interno, racionalizar custos, auxiliar na competitividade da empresa……. e por aí vai.
Em todas essas opções, observem, está implícito o valor monetário do salário, isto é, o montante de dinheiro que “entra no meu bolso” (para o empregado) ou o volume de despesa que “impacta o custo do meu produto ou serviço” (para o empresário), de onde se poderia concluir que o objeto de qualquer projeto de implantação de uma estrutura de remuneração é a atribuição de um valor justo para o salário por si só…… e basta!
Nas apresentações que faço para clientes, ou em aula e treinamentos, procuro deixar bem clara uma abstração mais ampla, com todo o respeito aos profissionais das demais áreas que compõem o subsistema de Recursos Humanos: a eficácia da área de RH como um todo depende diretamente da existência de uma estrutura de cargos e salários bem montada e que a antecede.
Quando atuava como Gestor de RH em empresas nas quais responsabilizei-me pela implantação da área invariavelmente eu iniciava o processo incumbindo-me da implantação da estrutura de remuneração, pois aprendi que, agindo dessa forma, facilitava em muito o desenvolvimento e eficácia dos demais subsistemas. O objetivo do processo é o adequado equilíbrio, tanto interno como externo, da estrutura, mas ao longo e no final do processo uma série de subprodutos vão surgindo e fornecendo subsídios para as demais áreas de RH. Senão, vejamos:
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Um dos subprodutos do processo de implantação da estrutura de cargos e salários é a definição do perfil do cargo, isto é, o conjunto de atributos do cargo ou suas especificações, como a escolaridade necessária para o suficiente desempenho das atividades, experiência, habilidades, responsabilidades e condições de trabalho e essa definição é atribuição da etapa de análise do cargo que é parte fundamental do processo. A comparação entre as especificações do cargo e as qualificações do ocupante pode detectar um “gap” a ser preenchido e embasar o levantamento das necessidades de treinamento.
Além disso, o levantamento das necessidades apurado dessa forma é mais imparcial, preciso, transparente e formal independendo de “jeitinhos” ou arranjos políticos para a concessão de cursos de formação. Por exemplo, pelo perfil constata-se a necessidade de fluência em inglês para o desempenho do cargo e seu ocupante não possui esse nível – pronto, já está identificada uma necessidade de treinamento.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Quantas vezes, ao abrir-se uma vaga, a área de RH desconhece o perfil do cargo a ser preenchido, principalmente os novos da estrutura? Nessa situação inicia-se uma série de tentativas e erros até o perfeito “encaixe”, o que seria minimizado (tempo e dinheiro) caso o perfil já estivesse definido, perfil este estabelecido pela mesma fase de análise do cargo mencionada acima: cria-se um novo cargo, façamos sua análise, definimos as especificações do perfil e vamos à busca dos candidatos adequados com muito mais objetividade.
PLANO DE CARREIRA/SENIORIDADE
A conclusão do processo de implantação de cargos e salários é a montagem da estrutura dos cargos ou o QUADRO DE CARREIRA. É esse quadro que vai delinear toda a evolução de um cargo na estrutura da empresa, isto é, desde as posições iniciais (Auxiliar ou Assistente), passando pelas intermediárias (Analista, por exemplo) até as de Gestão (Coordenador, Supervisor, Gerente, etc.).
Além disso, a própria fixação da Senioridade de um cargo depende do quadro de carreira e da já mencionada análise do cargo – mas como? Lembre-se que a análise do cargo define as especificações básicas desse cargo e pelo conceito de Senioridade (que é um atributo do ocupante e não do cargo) esta varia para cima ou para baixo dependendo das atribuições do ocupante em relação a esse perfil, respectivamente para mais ou para menos.
Sempre que o ocupante apresentar formação ou habilidades acima das especificadas no perfil do cargo (e dentro de regras que poderão ser discutidas em outro artigo) o mesmo se habilitará para uma posição de maior senioridade (Senior, Qualificado, Especialista, etc. ); por outro lado, caso o ocupante não apresente, ainda, o perfil desejado para o cargo ele se habilitará para posições de menor senioridade (Trainee, Junior, por exemplo). Considera-se senioridade Plena, por exclusão, o ocupante que atenda perfeitamente as especificações ou perfil do cargo.
Portanto, entendemos ser difícil a fixação de um Plano de Carreira e mesmo a definição dos diferentes níveis de senioridade, de uma forma objetiva, sem a prévia implantação de uma estrutura de cargos e salários.
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
Ao implantarmos uma estrutura de cargos e salários, principalmente na fase final correspondente ao enquadramento salarial, surge a inevitável questão da isonomia salarial, explicitada no artigo 461 da CLT:
Art. 461 – Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
- 1º – Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
- 2º – Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
Percebe-se que a pretendida flexibilidade e objetividade que se espera de uma estrutura de cargos e salários que possibilite uma sadia gestão de pessoas com todo o impacto positivo que implique em motivação, atração e retenção de talentos, premiação por meritocracia, etc. reside na existência de um quadro de carreira, o qual é fruto de uma estrutura formal de cargos e salários.
Mesmo Acordos Salariais firmados com Sindicatos limitam diferenciações salariais entre ocupantes de um mesmo cargo sem que haja fundamento através de uma estrutura de remuneração.
Sem a sua existência, gerenciar pessoas sem a rigidez do artigo acima só será possível com a existência de uma estrutura de remuneração que detalhe todos os subprodutos (descrições, avaliações, classificação final e faixas salariais). Sem isso, a estrutura salarial torna-se inflexível e pouco atraente e qualquer diferenciação pessoal como consequência de meritocracia torna-se ilegal, mesmo apelando-se para subterfúgios como os famosos Auxiliar I, II, III ou A, B, C.
CONDIÇÕES DE TRABALHO – HIGIENE E SEGURANÇA
Passa despercebido para muitos profissionais da área de RH a importância da implantação da estrutura de cargos e salários para uma melhor atuação dos processos de higiene e segurança do trabalho.
Duas etapas do projeto subsidiam as atividades de Higiene e Segurança: as descrições e as análises dos cargos. Na primeira pode ser detalhada a operacionalidade do processo (rotinas, movimentos, ferramentas utilizadas, operações com o equipamento, etc.) e na segunda os riscos inerentes à função e consequências das falhas, o que imprime valor ao cargo ou, pelo menos, indicações que devem ser consideradas nos relatórios de PPRA ou PCMSO.
Se as descrições dos cargos, um dos subprodutos do processo de implantação de cargos e salários, forem suficientemente detalhadas, constituir-se-ão numa útil informação para o trabalho de avaliação de riscos e prevenção de acidentes de trabalho.
SALÁRIOS
Nas apresentações que faço ao iniciar um projeto de implantação de cargos e salários ilustro exatamente o esquema acima mencionado – e propositalmente deixo salários por último.
É lógico que definir faixas salariais é importante e constitui-se no objeto do projeto, mas, convenhamos, se iniciasse por esse tópico a minha apresentação quem se interessaria pelos demais?
Leia mais: Visite o site: www.remunera.com.br
São Paulo, 2017
José Francisco D´Annibale
Sócio-Diretor da R$EMUNERA Consultoria em RH Ltda.
Professor universitário INPG – Módulo de Cargos e Salários – MBA em Gestão de Pessoas